经过二十多年时间，转制科研院所虽取得了一定的发展但很多仍不理想，过程中也遇到不少难题：感到很难有进一步大发展的可能和空间，缺乏有切实指导意义的目标引领，缺乏大产业化项目，不能明确现阶段核心战略任务……总之从发展角度看，难以形成有行动意义的战略指导方案。

复斯专家指出，转制科研院所之所以陷入战略行动困境，根源在于：转制科研院所一直都是在用工业企业普遍使用的战略框架指导自己的战略思考，而该战略框架对指导转制科研院所的战略制订有重大缺陷。

转制科研院所战略行动的困境是方案困境。而战略方案形成的困境并非因为缺乏传统上的行业研究及战略制订的一般知识、工具和方法，乃主要因为缺乏适合转制科研院所的战略理论和战略方法。本系列六篇文章将从战略目标定位、战略手段、战略实施三个方面探讨科研院所战略规划方法（相关研究详见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文）。

“主体类型”定位，应成为转制科研院所战略目标定位的重要内容

现行战略框架下，战略目标定位的内容是：愿景描述、任务陈述、行业定位、业务形式定位、市场定位和主要经济指标设定。然而转制科研院所在使用这套框架时，首先碰到的问题是发展愿景难以描述。传统的企业类型——工程建设、生产制造等工业企业和商业流通、金融服务等服务企业，在愿景上易于描述：

- 行业中跟随类企业，一般把处于领导位置的企业确定为自己的标杆，以此作为愿景目标加以描述；

- 处于领导位置的企业，则将行业领导位置的强化和新行业的进入作为进一步发展的愿景。

总之，传统企业类型的愿景描述之所以更容易一些，主要原因是其在根本上还愿意继续成为其自身类型，继承发展的成分多，否定、质变的成分少。而转制科研院所是一种特殊企业“物种”，它从原科研事业单位而来，本不是企业，也不属于任何一种现有企业类型。

从发展的目标看，是继续成为转制科研院所这种特殊物种本身吗？必然不是——不继续成为自己这种类型，就没法在本类型里选择标杆企业作为愿景参照。

成为其它企业类型吗？答案是肯定的，但问题是选择谁作为自己的标杆？把简单、低级的生产制造类企业作为自己的标杆，与深厚的历史和所拥有的科研资源看太降低自己；把复杂、高级的生产制造类企业作为自己的标杆，离得又实在太远，连决策者自己都没有信心。例如，在一次科研院所战略研讨会上，该院所人员认为“找不到一个整体标杆”，但所属集团代表则认为“至少应该找到一个对标企业，不能说找不到呀”。这种认识上的矛盾当前不仅存在于科研院所内部，更突出表现在科研院所与所属集团之间。

发展愿景一旦难以描述，则任务陈述、行业定位等其它战略目标定位都将难以进行下去。如何解决转制科研院所战略目标定位上的困境？必须在前提上有两个认识上的提高：

第一，认识到用传统战略思维框架指导转制科研院所战略目标定位存在的上述问题，将“主体类型定位”作为战略目标定位的重要补充性内容；

第二，要有关于经济生态下企业主体类型方面的认识和相关知识（详细研究见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文）。